Ámbitos de Gestión de la Empresa Familiar

La gestión de la empresa familiar ha sido tema de estudio de múltiples áreas del conocimiento. Ello en el afán de entender y establecer un modelo de gestión que cubra y caracterice los aspectos más significativos de este tipo de empresas. Particularmente, porque en el entorno actual de los negocios, muchas de ellas constituyen un modelo o paradigma a seguir por otro tipo de organización.

Sin embargo, ninguna disciplina -por si sola- ha sido capaz de establecer un modelo de gestión eficaz para resolver todos los aspectos relevantes que surgen de la interacción entre empresa y familia. Los procesos más exitosos han sido aquellos que integran las distintas perspectivas y desarrollan una gestión multidisciplinaria de la empresa familiar. ¿por qué?

El enfoque más tradicional en que se ha orientado la gestión de la empresa familiar se relaciona con su carácter de “problemática”. Aquellos que sostienen esta tesis, consideran que el problema surge al momento de la sucesión y por tanto, que la gestión de la empresa familiar debe orientarse a planificar ese acontecimiento y así evitar el conflicto.

Este camino de acción ha presentado tres inconvenientes: i) la anticipación. Tratar de prever y anticiparse a los diferentes contextos por los que puede atravesar la familia y/o la empresa es prácticamente imposible. Enfermedades, divorcios, fallecimientos o simplemente la velocidad de cambio que han impuesto las tecnologías de información a los negocios hacen que exista un permanente estado de incertidumbre; ii) la continuidad. Pensar que el sucesor debe ser un continuador de la obra del fundador es cuestionable. El dinamismo de los negocios requiere adecuaciones de liderazgo, estrategias, desarrollo organizacional y a veces del mismo modelo de negocio, para mantener vigente y hacer sostenible el crecimiento de la compañía; y iii) el traspaso. Suponer que la sucesión es un evento puntual -como la entrega del testimonio en una posta- y no un proceso, donde muchas veces las distintas generaciones conviven por un tiempo importante dentro de la compañía.

Dado que en muchos casos la planificación de la sucesión no ha sido una solución efectiva para mitigar el llamado “problema de la empresa familiar”, un segundo ámbito de intervención se ha desarrollado de la mano de los abogados: Si no podemos planificar, entonces debemos establecer reglas que den orden y eviten conflictos hacia el futuro. Así surgió el llamado Protocolo Familiar. Este documento norma el trabajo de familiares en la empresa, los valores que caracterizan a la familia, los sistemas de gobierno familiar, la propiedad de la compañía y mecanismos de mediación de conflictos, entre otros. Es indudable que abordar estas temáticas antes de que los problemas sucedan es altamente conveniente. Genera tranquilidad, posibilita la comunicación y la materialización de acuerdos en temas que en otra instancia son difíciles de tratar. No obstante, su efectividad también está puesta en tela de juicio. Principalmente porque los acuerdos alcanzados representan “lo socialmente esperado” y no reflejan -auténticamente- los intereses, pasiones y ambiciones legítimas de cada miembro de la familia. A su vez, suponer que el sólo hecho de que algo esté normado garantiza su cumplimiento, es un error. Basta con observar lo que ocurre con la ley de tránsito para entender que por sí sola no es suficiente.

Si las decisiones no se pueden planificar o protocolizar -por lo explicado en los párrafos precedentes- entonces se debe contar con estructuras de gobierno que soporten cada tipo de decisión. Este ámbito de gestión se desarrolla bajo el concepto de Gobierno de la Empresa Familiar. Su estructura determina cuándo, cómo y en que órgano de gobierno se toman las decisiones importantes que afectan a la empresa y a la familia.

Este ámbito ha mostrado ser más efectivo y ordenado; sin embargo, requiere que se den ciertas condiciones -tanto en la empresa como en la familia - para que resulte eficaz o de lo contrario existe el riesgo de que las estructuras se vuelvan más ceremoniales que funcionales. Una de estas condiciones es la capacidad de comunicación de los miembros de la familia para separar temas y ceñirse al rol que le compete en cada órgano de gobierno.

Tan relevante es la perspectiva comunicacional que se ha convertido -por si sola- en otro ámbito de gestión de la empresa familiar. Su esfuerzo radica en que los miembros de la familia aprendan a tener conversaciones difíciles y la capacidad para resolver y gestionar conflictos. La evidencia empírica ha demostrado que existe una fuerte correlación entre la falta de comunicación y la ocurrencia de problemas.

La complejidad que presenta el desarrollo de este ámbito, es que de manera espontánea el dialogo tiende a focalizarse en los aspectos de la empresa por sobre los relacionados con la familia, generando un desequilibrio comunicacional.

Otro enfoque de gestión de la empresa familiar, es el de la profesionalización. Este eje de desarrollo hace énfasis en las condiciones organizacionales requeridas para la sostenibilidad de la empresa en el tiempo. El problema de este ámbito, radica en que ciertas decisiones familiares o empresariales impactan -indivisiblemente- en ambos contextos y por tanto no se puede gestionar uno sin considerar el otro.

Entender la gestión de la empresa familiar, pasa por reconocer que todos estos ámbitos son complementarios y generan impacto y refuerzo recíproco: Una buena comunicación favorece la adopción de estructuras de gobierno. Recíprocamente, la existencia de estructuras de gobierno favorece el aprendizaje comunicacional en los miembros de la familia. De igual manera, la existencia de reglas y acuerdos a través de un protocolo establece un marco conductual y procedimental que favorece la interacción y mitiga las posibilidades de conflicto. Por último, un mayor nivel de profesionalización de la empresa favorece la generación de información para apoyar la toma de decisiones en los diferentes órganos de gobierno corporativo.

Un enfoque interrelacionado es la forma correcta de abordar la gestión de la empresa familiar. El énfasis en uno u otro ámbito, como el adecuado nivel de desarrollo de cada uno, dependerá de las particularidades de la familia y la empresa.

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